La continuidad de los procesos primarios en los edificios coexiste con una variedad de riesgos que pueden impedir una continuidad eficiente y efectiva o incluso paralizarla. Los facilities managers tienen planes de contingencia para abordar situaciones de fallos (internos o externos) con el fin de asegurar que las empresas sigan funcionando. Ahora, que todos estamos experimentando de primera mano el impacto en la Sanidad debido a la crisis del Covid-19, y aunque consideramos que todo plan es mejorable, sospechamos que no se han tomado suficientes medidas para atender mejor esta situación. Sospechamos que la gestión de riesgos por parte de cada centro (obviamente, dentro de un marco legal nacional y local) se ha quedado corto. Los hospitales se han visto desbordados desde el primer día.
El Ministerio de Sanidad publicó un Plan de continuidad de las empresas frente a emergencias en caso de una pandemia de gripe en el año 2007. En éste se exponen actividades claves para que las empresas puedan planificar y realizar una serie de actuaciones, ver el documente en este link: https://bit.ly/2xReFs7
Igualmente, en 2009, Sanidad presenta planes de contingencia para evitar la expansión del virus de la gripe A, planes de carácter reactivo.
Es muy importante identificar posibles situaciones de riesgos de antemano con el fin de clasificarlas y cuantificarlas para poder tomar decisiones coherentes cuando llegue el momento. Obviamente, tenemos multitud de tipos de riesgos que incluyen temas como la seguridad personal de empleados y clientes, cumplimiento de normativas y regulaciones, peligros ambientales, imagen y reputación de la entidad, y otros.
En el año 2007 se publicó la norma BS 25999, el primer estándar certificable que define los requisitos y las buenas prácticas que debe seguir una organización, de forma independiente a su tamaño, para implantar un sistema de gestión de continuidad de negocio. Posteriormente se publicó el estándar de ISO 22301 que se encuentra basado en el ciclo de mejora continua, se plantean los pasos para planificar, implantar, operar, revisar y mejorar la gestión de la continuidad de negocio.
Las CCAA tienen cada una sus propios planes de contingencia frente a la pandemia que son meras adaptaciones al Plan Nacional.
Partiendo que soy inexperto en la legislaciones y operatividad de la Sanidad tanto pública como privada, puede ser que nuestra sospecha no sea fundamentada. ¿Y tu, qué opinas?
Gestión de Riesgos en el Facilities Management
Visto la importancia de estar bien preparados ante situaciones no frecuentes que pueden implicar consecuencias financieras muy negativas para las empresas, aprovechamos para exponer una serie de asuntos básicos del facilities management relativos a la gestión de riesgos.
Los riesgos en los edificios donde se llevan a cabo una serie de procesos primarios de las empresas tienen consecuencias significantes, incluido la pérdida de continuidad del negocio, daño a la misión de la empresa, altos costes no planificados o previstos debido a actuaciones correctivas y en la definición y ejecución de proyectos para eliminar o minimizar el impacto. Los facilities managers cuantifican los riesgos de modo que la empresa pueda tomar decisiones para estar preparados antes diversas calamidades y poder eliminar o disminuir el impacto en el negocio.
Los facilities managers, en el proceso de la creación de un plan de contingencia reflexionan sobre tres aspectos relativos a los riesgos:
- ¿Dónde existen los mayores riesgos en mis edificios y espacios, tanto hoy como en el futuro?
- ¿Qué prioridad se les asigna a los proyectos de contingencia teniendo en cuenta la inversión asociada a estos proyectos?
- ¿Cómo podemos justificar la inversión (capex) ante la Dirección?
Enfoque de riesgos
Es esencial desarrollar un enfoque de riesgos en los facilities con el fin de debatir internamente la planificación presupuestaria para la realización de proyectos de contingencias. Los aspectos claves de este enfoque son:
- Definición: ¿Tenemos un entendimiento claro de los objetivos corporativos y qué constituye un riesgo en los facilities?
- Proceso: ¿Disponemos de un proceso normalizado y eficiente para dirigir los riesgos en los facilities?
- Tecnología: ¿Existe una metodología estandarizada que aproveche la tecnología?
- Métricas: ¿Existen protocolos para medir e informar sobre los riesgos de forma objetiva?
- Conocimiento y formación: ¿Las personas involucradas en el proceso de la gestión de riesgos tienen acceso a datos que son imprescindibles?
Cada empresa tiene una definición única de un riesgo. El facilities mánager y su equipo deben colaborar estrechamente con todos los departamentos de la empresa con el fin de entender qué instalaciones, sistemas y espacios son lo más críticos para apoyar la misión de la empresa, los objetivos específicos y los procesos primarios. Es esencial identificar riesgos específicos a los cuales la empresa se puede tener que enfrentar en relación con estos facilities y la importancia de cada uno de ellos. Por ejemplo, dependiendo de la ubicación, la empresa puede ser vulnerables a inundaciones o a otros desastres naturales.
Los temas de vida y seguridad siempre son importantes para cualquier organización, pero pueden aún ser más críticos para edificios y servicios públicos. El tipo de edificio y/o servicio afecta el nivel del riesgo como, por ejemplo, el fallo de un quirófano es mucho más crítico que el fallo de la climatización en un edificio de oficinas. Otro ejemplo son las instalaciones universitarias en donde es más crítico el funcionamiento de las aulas que las instalaciones deportivas. Igualmente, la publicidad negativa, en caso del fallo de prestación de los servicios, de una empresa es algo que la mayoría de las empresas, sean públicas o privadas, prefieren evitar.
Las probabilidades de fallar
El asesoramiento profesional mide los riesgos a la continuidad de unos servicios y las instalaciones e infraestructuras asociadas, los procesos primarios. Identifica las fortalezas y debilidades de cada uno de los edificios, espacios, sistemas e instalaciones (los facilities). El proceso de asesorar la gestión de riesgos se puede hacer de diferentes maneras y enfoques. Una manera básica es clasificar los facilities usando dos criterios representando la probabilidad de ocurrencia (frecuencia) del fallo o el impacto y severidad en ellas.
La siguiente tabla muestra un ejemplo de clasificación de riesgos en los facilities o en un aspecto particular de la empresa ordenándolos por probabilidad de ocurrencia. La probabilidad es medida indicando el periodo estimado que este tipo de riesgo suele ocurrir y se asigna una puntuación, de uno a cinco, a cada una de las clasificación de riesgos. En donde la puntuación de cinco se asigna a aquellos procesos o instalaciones que van a fallar con más probabilidad.
En la siguiente tabla se muestran facilities, procesos y sistemas que son ordenados conforme a la severidad del impacto en ellos. Nos basamos, en ello, en el impacto potencial, considerando también las consecuencias financieras. A cada, instalación, sistema, edificio, proceso, espacio, etc. se le puede asignar una puntuación, del uno a cinco y en donde aquellos fallos que serían catastróficos para la empresa o entidad se puntúan con un cinco.
Con el fin de ordenar la prioridad de actuaciones o proyectos preventivos que la empresa o entidad debería considerar seriamente, se multiplica la puntuación de la probabilidad con la severidad del impacto. Ver la siguiente tabla.
Cuando, tras esta multiplicación, tenemos proyectos con exactamente la misma puntuación se pueden ordenar por precio, siendo los de menor coste, los primeros.
Índice de riesgos
Un método más sofisticado de medir un riesgo o un fallo que tiene en cuenta múltiples consideraciones es la métrica de activos conocido como el Índice de Riesgo, que utiliza una combinación de condición y criticidad del sistema.
Lo primero es crear modelos de edificios o plantillas de riesgos para cada uno de los edificios y a continuación incluir los sistemas y procesos principales. Cada sistema o proceso es clasificado basándonos en la criticidad e impacto en los procesos primarios. El modelo evalúa los riesgos en el presente, a cinco años y a diez años. El perfil del riesgo de los edificios individuales se puede adaptar a la situación única de la empresa, mientras que el modelo de edificio se puede ajustar según el propósito del edificio, instalaciones y procesos y otras variables. Esto permite calcular el Índice de Riesgo. El Índice de Riesgo utiliza la condición (requisitos de mantenimiento diferido vinculado al área de riesgo, generalmente identificados durante una evaluación de la condición de los activos o instalaciones) y la criticidad del sistema/factor del riesgo. Los requisitos de inversión del proyecto preventivo son multiplicados por el factor del riesgo y divido por el valor estimado de sustitución del sistema o activo. El Índice de Riesgo es calculado para cada uno de los sistemas, espacios, proceso, etc. Mediante esta fórmula se calculan para el presenta, a cinco años y a diez años.
Una vez identificado el riesgo, es importante incluir de forma proactiva en las planificaciones de mantenimientos preventivos que pueden evitar temas críticos. Con los proyectos ordenados por prioridad y con el Índice de Riesgo, los facilities managers podemos justificar los requerimientos presupuestarios (operativos y de inversión) a corto y medio-largo plazo demostrando los diferentes impactos en las diferentes funciones y procesos del negocio de un solo riesgo o de todas las instalaciones. Es como la creación de escenarios “que pasa sí …” (what if) mediante los cuales la Dirección puede evaluar los riesgos y el impacto financiero en caso de no actuar.
Necesidades de capital
El paso más importante es convencer a la Dirección de los riesgos reales y los proyectos que deben financiar. Cuando ejecutamos este proceso objetivamente en números reales y datos validados hemos recorrido un largo camino en la demostración de la importancia. Además, podemos desarrollar un cuadro de mando para la Dirección que muestra los Índices de Riesgos por sistemas, proceso, etc. así como la probabilidad de la frecuencia del riesgo.
El resultado óptimo es asignar un presupuesto basado en datos objetivos de los requisitos de necesidad de capital incluyendo en él, suposiciones evidentes de los riesgos. En caso de que el nivel de financiación disponibles cambie, el escenario presupuestario puede volver a aplicarse para determinar el impacto en los proyectos financiados. Cuando cambien las prioridades de las empresas, se deben modificar la estrategia, con sus proyectos para alcanzar los objetivos, reflejando esta nueva prioridad.
Particularmente para los facilities que gestionan la complejidad del negocio y la diversidad de la infraestructuras, un enfoque de gestión de las infraestructuras basado en el riesgo puede ser crucial. A menudo, los planes de contingencia del negocio son realmente solo planes de respuesta de emergencia, que, por supuesto son muy útiles, pero no para abordar el riesgo de manera proactiva. Falta de inversión en la gestión de riesgos, en el tiempo, y especialmente en retos económicos y presupuestos ajustados en los últimos años tras la crisis en el 2008, resultará en significantes actuaciones de mantenimientos aplazados, que implica que las instalaciones corran riesgos considerables de fallar.
El impacto financiero de los facilities puede ser trascendente, desde la discontinuidad del negocio hasta altos costes de reparaciones de emergencias y realización de proyectos no planificados. Los facilities managers que realizan este proceso de desarrollar los planes de contingencias ante posibles riesgos dormirán mucho mejor, sobre todo cuando ocurran los riesgos y estemos realmente preparados.
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