La creación del presupuesto anual del área de Facilities Manager cuesta, a más de un Facilities Manager algún que otro momento de estrés. Las dudas referente a cuales van a ser los costes y las inversiones, que costes incluir en el presupuestos y cuales no, que nos van a requerir desde las diferentes unidades de negocio, conocer el plan estratégico de la empresa y como este afecta a nuestro centro(s) de coste(s), etc. son las dudas que siempre vuelven año tras año. Estas ya indican que, para elaborar un presupuesto del área del Facilities Management, se requiere una visión en profundidad del proceso primario actual y del futuro de nuestra empresa. El proceso presupuestario anual nos reclama mucho tiempo y esfuerzos.
Elaborar presupuestos significa retroceder al pasado y mirar al futuro. Retroceder con el fin de determinar los costes del ciclo anterior y evaluar cómo estos costes se han desarrollado y/o fijado. Mirar al futuro para inventariar determinados costes que van a volver o evaluar acontecimientos que van a generar nuevos costes o modificar los existentes.
Profesionales ajenos a nuestra profesión pueden tener la perspectiva que los costes del ciclo anterior se encuentra fácilmente en la contabilidad corporativa. Pero todo aquellos que alguna vez han analizado la contabilidad han llegado pronto a la conclusión que existen muchos costes que se han asignado libremente a las cuentas contables del Facilities Management sin la autorización propia del responsable del presupuesto, el Facilities Manager. Por ello, una de las primera tareas se debe centrar en eliminar o disminuir al máximo esta “contaminación” en las cuentas. Sabemos que el proceso presupuestario del área del Facilities Management es complicado por su complejidad en la gran variedad de servicios y productos que gestionamos. La diversidad de proveedores también complica el proceso; hay Facilities Managers que gestionan más de 100 proveedores. Es muy recomendable sentarse con el área financiera de la empresa y evaluar o desarrollar el “routing” de las facturas para que estas sean contabilizadas en las cuentas adecuadas.
Para que el Facilities Manager puede elaborar un presupuesto estructurado debe pasar por los siguientes pasos:
- Paso 1: Inventariar todos los costes; “Crear un mapa de los costes”;
- Paso 2: Desarrollar pronósticos;
- Paso 3: Elaborar el presupuesto;
- Paso 4: Negociar;
- Paso 5: Ajustar presupuesto;
- Paso 6: Elaborar el presupuesto definitivo;
- Paso 7: Recopilar información periódicamente (mensual) para la gestión del presupuesto.
Paso 1: Inventariar todos los costes
El primer paso consiste en inventariar en detalle todos los costes incurridos en el año pasado y, mejor aún, en los últimos años. Estos costes determinan por un lado las prestaciones de los servicios y entrega de productos y, por otro lado, los costes de la propia empresas. Como hemos mencionado antes, la gran mayoría de estos datos se extraen de la contabilidad de la empresa pero no hay que olvidar los contratos vigentes que también proporcionan información valiosa. Esto contratos mencionan en detalle los servicios y productos que se van a prestar o proporcionar y a qué precio. Hay que contrastar las facturas (si no se ha realizado esta tarea previamente) con estos contratos. Esto contribuye a que el Facilities Manager obtenga una buena visión de los costes fijos y las prestaciones adicionales. Pensad en servicios tales como catering en salas de reuniones, limpiezas adicionales a petición de usuarios, eventos especiales y dependientes del negocio tales como presentación de nuevos productos, visitas de carácter estratégico a las instalaciones (autoridades, clientes vip, etc.). Y si gestionamos más de un inmueble, este proceso se debe llevar a cabo para cada uno de ellos y asignar los diferentes costes de las cuentas al inmueble correspondiente. Normalmente, el sistema contable ya debe tener en cuenta la asignación de los costes a cuentas propias de cada inmueble.
Aparte de los costes de los servicios y productos se deben analizar también los costes propios de la empresa; costes del departamento logístico, almacenes, pool de coches, personal, Real Estate, TIC, etc. Costes que a veces no gestionamos pero que si se incluyen en nuestros presupuestos.
Paso 2: Desarrollar pronósticos
El segundo paso tiene que ver con la creación de una visión del futuro. ¿Que debemos prestar el próximo año al negocio? La estimación de estos costes de prestaciones de servicios y entrega de productos contienen diferente aspectos:
- A.- Política de los procesos primarios
- B.- Política del Facilities Management
- C.- Contratos
- D.- Costes especiales
- E.- Costes concurrentes
A- Política de los procesos primarios
Es importante conocer los planes estratégicos relativo a los procesos primarios, si una unidad de negocio tiene previsto un cambio que implica un aumento importante en recursos, es importante conocer las fechas e hitos de dicha previsión y el número que se están estimando. Todo esto puede afectar a los metros cuadrados que gestionamos, los servicios de limpieza, de catering, más puestos de trabajo y de qué tipo, etc. y con ello nuestro presupuesto. La comunicación continua y normalizada de encuentros con los responsable de otros departamentos y unidades de negocio debe ser la base para determinar, en unos plazos adecuados, las necesidades de servicios y productos nuestros a prestar a las diferentes unidades de negocio. Y con ello poder responder, a tiempo, desarrollando, diseñando, cambiando, etc. nuestros servicios y productos. Y sobre todo, tenerlos previsto en nuestros presupuestos. De lo contrario se dificulta muchísimo la implantación de cualquier cambio por falta de presupuesto afectando negativamente el progreso empresarial de la empresa.
B – Política del Facilities Management
Una vez que conozcamos las estrategias relativas a los procesos primarios, debemos analizar las políticas y estrategias del área de Facilities Management. Puede ser que se hay decido hacer un traslado a otro inmueble, o unificar varios edificios actuales. Este tipo de decisiones pueden implicar una ampliación o reducción en el equipo del área de Facilities Management y obviamente también a los costes.
C – Contratos
Puede ser que un cambio en la política de contratación conlleve una revisión de los contratos actuales para poder modificar los servicios a prestar y sus costes. Esto hace que se deban analizar los contratos vigentes en detalle.
Con el fin de determinar los costes futuros de los servicios, el Facilities Manager debe, en colaboración con los proveedores (y el departamento de compras), ajustar los contratos a los cambios necesarios. En caso de no llegar a un acuerdo con el proveedor significa que se debe poder terminar el contrato, evaluar los costes de terminación, contratar nuevamente los servicios o llegar a otro tipo de solución alternativa si la terminación del contrato vigente no sea económicamente viable.
Los cambios en contratos también puede implicar el cambio de los SLA’s.
D – Costes especiales
Antes de comenzar con la elaboración del presupuesto, se debe evaluar si pueden existir costes especiales el próximo año. Estos costes especiales pueden ser debido a proyecto, inversiones adicionales o mantenimientos. Los proyectos pueden conllevar unos costes superiores a los estimados si se deben ajustar plazos (más personal) o por cambios no previstos al inicio en la definición del proyecto.
En relación con las inversiones se deben cerrar acuerdos con la empresa. Las inversiones se pueden amortizar durante un periodo y este afectará al coste por m2 o por empleado (ETC). Recomendamos que los plazos de amortización de una inversión no sobrepasen la fecha de finalización del contrato de arrendamiento. Contablemente, hay inversiones que no se pueden llevar a un nuevo centro (en caso de un traslado), y se debe amortizar el importe restante en el último mes de la vigencia del contrato de arrendamiento, pudiendo afectar seriamente a los resultados económico-financiero de la empresa.
Igualmente, recomendamos que algunas reformas o cambios en las oficinas sean a cuenta de las unidades de negocio que disfrutan de dichos cambios (construir un nuevo despacho, eliminar un despacho, y similar). En caso de adquisición de nuevo mobiliarios, moquetas, cambios en el comedor, etc. serán contabilizados como inversiones en el centro de coste del edifico y con ello del área del Facilities Management.
En relación a los costes de mantenimiento, es recomendable disponer de una planificación del mantenimiento de los próximos 3 años, como mínimo. Esta planificación deben incluir previsiones de grandes reparaciones y las sustituciones debido a la llegada del final de la vida útil del activo. Esto pasa también con las instalaciones bajo la gestión de la propiedad del inmueble. Se debe analizar las cláusulas del contrato de arrendamiento y cómo se distribuye la responsabilidad de grandes reparaciones y sustituciones de activos. En caso de ser de la propiedad, se deben conocer sus actuaciones previstas que nos pueden generar costes como por ejemplo un cambio de instalación que afectaría el entorno y las prestaciones de los empleados, teniendo que prevé costes para paliar dichos efectos, o una reforma de la zona de aparcamientos teniendo que aportar soluciones para que los empleados puedan aparcar, puedan venir en transportes alternativos, etc. y los costes que estas actuaciones conllevan.
E – Costes concurrentes
Como último, el Facilities Manager debe analizar como se van a desarrollar los costes de las prestaciones “normales” de los servicios. Se deben analizar todos los servicios en nuestra cartera. Una vez analizado todas, el Facilities Manager puede proceder a la elaboración del presupuesto.
Paso 3: Elaborar el presupuesto
El presupuesto es una suma de todos los costes de los productos y servicios. El presupuesto debería indicar qué coste es fijo y qué parte es variable y puede experimentar desviaciones por parámetros externos. El presupuesto debe incluir también los costes de personal del área de Facilities Management y los costes correspondientes del espacio propio, servicios, etc. Una vez finalizado el presupuesto disponemos de la estimación del coste total que vamos a necesitar para operar el (los) edificio(s) el próximo año.
Paso 4: Negociar
En el proceso presupuestario y los resultados de este es importante poder comparar todo tipo de temas y soluciones. La negociación es sólida y coherente cuando el Facilities Manager puede aportar datos históricos y datos del futuro, cuando conoce la estructura relevante de los costes y dispone de toda la información para poder convencer a la dirección del presupuesto adecuado desde la perspectiva de coste y calidad. En caso de no disponer del importe que marca el presupuesto, el Facilities Manager puede negociar de forma estructurada con la información, que ha ido recopilando en el proceso presupuestario, sobre los niveles de las prestaciones de servicios y los correspondientes costes. Finalmente, cada nivel de calidad tiene su correspondiente coste. Si la empresa decide limpiar 3 veces a la semana en vez de 5, esto afecta al precio pero también a la calidad. Es la responsabilidad del Facilities Manager de encontrar un buen equilibrio: una prestación de servicio que cubre las calidades demandadas a un precio aceptable. Disponer de ratios de otros edificios (e incluso de otras empresas) es una gran ayuda para poder cerrar una negociación del presupuestos final.
Paso 5 y 6: Ajustar presupuesto y elaborar presupuesto final
El resultado de las negociaciones es la base para ajustar el presupuestos y con ello hacerlo definitivo. A partir de este momento el Facilities Manager puede reclamar los importes previsto en el presupuesto pero al mismo tiempo puede ser evaluado por el uso de dichos importe.
Paso 7: Información de gestión
Con el fin de mantener una visión durante todos los meses del desarrollo de los costes de los facilities es importante un proceso de administración presupuestaria. Normalmente, cada mes, el Facilities Manager debe cerrar las cuentas de los costes incurridos durante ese mes y hacer una vigilancia activa, en colaboración con el departamento financiero, del progreso de los costes de explotación y de inversión. Esto permite planificar y ejecutar acciones correctivas para mantener los desvíos dentro de los márgenes aceptables para la empresa.
Elaborar presupuestos requiere tiempo y esfuerzo, pero sobre todo debe permitir supervisar y dirigir los costes así como hacer medible los diferentes niveles de prestación de servicios.
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