Un estudio realizado por John Kotter relativo a los procesos de cambio se pueden aplicar perfectamente al mundo del facilities management. Es una guía que nos puede ayudar en prácticamente todos los proyectos de nuestro sector. John Kotter hizo este estudio en 100 empresas que se encontraban en procesos de cambios y llego a la conclusión decisiva que los errores más comunes son los que se describen a continuación (en ese orden). Entendemos que todos conocemos de forma implícita o explícita estos errores, pero merece la pena enumerarlos uno a uno.
Error 1 – Permitir demasiada complacencia
Es un error común pensar que los problemas pueden ser analizados y tratados más adelante. Hay que enfrentarse a ello, analizarlos, ver vías de resolución, buscar coaliciones, evaluar actuaciones, planificar, etc. Dejar que pase el tiempo puede enquistar el problema.
Error 2 – Fallar en la construcción de una coalición sólida
Las fuerzas compensatorias, cuando no son tratadas adecuadamente, socavarán la iniciativa tarde o temprano. Normalmente cuando ya se ha incurrido en costes y aun no se han conseguido los objetivos. Un análisis de involucrados (stakeholders) es muy recomendable en esta fase. Esta te permite adaptar las actuaciones a diferentes perfiles y buscar entre ellos los miembros para la coalición.
Error 3 – Subestimar la necesidad de una visión evidente
Sin una visión comprensible del resultado deseado final, los esfuerzos del cambio pueden convertir el proyecto en dudoso, incompatible y una pérdida de tiempo. Es imprescindible determinar la visión, hacia donde vamos o a donde queremos llegar.
Error 4 – No comunicar la visión claramente
Aún si la dirección ha definido perfectamente la visión, el resultado final deseado y cómo llegar a ello, nunca serán alcanzado si la visión no es publicada y compartida con, absolutamente, todos los involucrados en la realización de dicha visión.
Error 5 – Permitir que obstaculicen la visión
Cuando las estructuras organizativas y procedimientos anticuados permanecen intactos, a pesar de su apoyo a los esfuerzos del cambio, se podrá interpretarse como un compromiso deficiente de los subordinados. Este error está en línea con el primero. Hay que actuar y los cambios se deben implantar cuando toca y en todos los niveles jerárquicos si el cambio así lo requiere.
Error 6 – No planificar y conseguir conquistas a corto plazo
Sin un refuerzo de la creencia de que el esfuerzo será exitoso, los esfuerzos de cambios corren el riesgo de perder su impulso. Los empleados pueden rendirse en las primeras fases o, peor aún, unirse a la resistencia. Es una realidad que no podemos dar por hecho que las tareas y actuaciones planificadas sean ejecutadas porque existe una planificación. Hay que estar encima del proceso y liderar su progreso.
Error 7 – Declarar una victoria antes de tiempo
Esta muy bien celebrar todos los éxitos intermedios e incluso es recomendable, pero la guerra no se gana en una sola batalla. Hasta que los cambios no se hayan integrado profundamente en la cultura corporativa y en los sistemas, es demasiado temprano para celebrar la victoria final.
Error 8 – No fijar los cambios en la cultura corporativa
Los cambios se integran exclusivamente cuando se convierte en “la forma normal en como se hacen las cosas en esta organización”, es decir la cultura. Cuando no se puede explicar bien porque se hace algo de una forma.
Partiendo de estos errores, Kotter nos lleva a una estructura de gestión del cambio de 8 pasos o fases, estos son los siguientes:
- Establecer un estado de urgencia
- Estudio de mercado.
- Análisis de competencia.
- Identificar y reflexionar sobre potenciales oportunidades y amenazas.
- Crear una coalición
- Con el fin de crear un comité o grupo que puede influir en otros y liderar el cambio.
- Convertir la coalición en un equipo colaborativo y responsable.
- Desarrollar una visión evidente
- Crear la visión para marcar la dirección del cambio.
- Desarrollar estrategias para realizar el cambio (visión).
- Compartir la visión
- Usar todos los medios disponibles para comunicar la nueva visión y la estrategia para alcanzarla.
- Que los miembros de la coalición actúen como modelos para el resto de la organización.
- Capacitar y autorizar a los empleados para eliminar obstáculos
- Eliminar obstáculos.
- Cambiar estructuras y sistemas que obstruyen los esfuerzos del cambio.
- Animar a tomar riesgos y tener ideas, actividades y actuaciones no tradicionales.
- Asegurar victorias intermedias
- Planificar mejoras visibles de prestaciones.
- Crear y declarar las victorias.
- Reconocer y recompensar públicamente a aquellos que han logrado las victorias.
- Consolidar y seguir hacia delante
- Construir una continua credibilidad de poder cambiar gradualmente todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan en la nueva visión.
- Promover y desarrollar agentes del cambio exitosos.
- Revitalizar el proceso del cambio con nuevos proyectos, temas y agentes del cambio.
- Anclar los cambios
- Mejora las prestaciones mediante la orientación hacia el cliente y la productividad, un liderazgo más eficiente y una mejor gestión.
Este procedimiento de ochos fases es perfectamente aplicable en nuestro mundo del facilities management. Como facilities managers estamos continuamente inmersos en proyectos que implican la planificación, ejecución e implantación de unos esperados y determinados resultados. La mayoría de nuestros proyectos requieren algún tipo de cambio en los sistemas, procedimientos, entorno, servicios, productos, costes, etc. Esto requiere crear una misión y visión clara, de lo contrario es imposible interactuar con nuestros clientes.
Los diferentes esfuerzos de cambios requieren diferentes habilidades y actitudes. En cambios provocados por una crisis, como por ejemplo una gran reducción de los niveles de prestación de servicio por una urgencia en ahorro de costes, requieren más un líder fuerte que un buen gestor. Grandes cambios en las empresas, normalmente, requieren sub-proyectos con una visión que cambia progresivamente. Liderar proyecto de menor tamaño aumenta exponencialmente las opciones de éxito. Hacerlo en proyectos muy grandes es muy difícil y en particular por un facilities manager que no suele estar o participar directamente en el comite ejecutivo de las empresas.
Kotter diferencia mucho la gestión con el liderazgo. La gestión (management) conlleva un conjunto de procesos que permite que un sistema complejo de recursos y tecnologías funciona perfectamente sin problemas. Por otro lado, el liderazgo, define el futuro, alinea a las personas, y les inspira en perseguir la nueva visión. Kotter insiste mucho en que hacemos demasiado énfasis en la gestión del cambio mientras que la clave del éxito reside en liderar el cambio.
Todos los facilities managers hemos experimentado todo tipo de obstáculos y resistencias públicas y no tan públicas en la ejecución y, sobre todo, en la implantación de cambios. Aquí es clave que, cuando tenemos el respaldo de la dirección en una declaración y manifestación evidente de su apoyo al cambio, podamos insistir en todos los aspectos que requieren ser tratados y no exactamente por una buena planificación y si con el poder constitucional para llevar a cabo los cambios deseados; es esencial poder actuar como líderes del cambio. Solo entonces alcanzaremos las metas definidas.
Análisis final
Aparte de los ochos errores que se ha comentado en los procesos del cambio, existen muchos otros tipos de errores que se comenten durante un cambio. De hecho, la gran mayoría de cambios son desordenados y lleno de sorpresas. El facilities manager está acostumbrado actuar en entornos, aparentemente, caóticos.
Todos los facilities managers involucrados en esfuerzos de cambios en las empresas deben considerar los ocho errores mas comunes y el proceso de las ocho fases para estructurar el proceso del cambio, solo si fuese para prevenir dichos ocho errores comunes y estar preparados para enfrentarse a los cambios con una estructura experimentada.
