2 Conceptos erróneos en el diseño de oficinas híbridas

Tras la pandemia y la instauración de una mejor conciliación de los empleados mediante programas de teletrabajo, muchas empresa están planificando establecer un modelo de trabajo híbrido para sus oficinas con una serie de objetivos entre los cuales podemos encontrar retener y atraer el talento, aumentar la satisfacción general de la plantilla, ser más eficientes, ser más flexible, y por qué no, reducir costes fijos. Y con razón, porqué lo consideramos seriamente un paso estratégico importante para la supervivencia de las empresas a medio-largo plazo. Sin embargo, todo tipo de procesos y metodologías pueden partir de conceptos erróneos y muchas empresas, en su camino hacia los entornos híbridos, utilizan diferentes metodologías que parten de justo eso, conceptos erróneos. En este artículos queremos incentivar la reflexión de 2 conceptos que hemos detectado y que son erróneos. Deseamos describirlos con el propósito de aclarar el proceso del desarrollo de oficinas híbridas y ayudar en evitarlos.

CONCEPTO ERRÓNEO 1

El diseño del espacio y sus atributos físico del entorno de trabajo tienen un efecto mínimo sobre la productividad y moral de los empleados.

En la mayoría de las empresas, las decisiones relativas al diseño del espacio de trabajo y la distribución de las plantas se basan en primer lugar en la logística de los costes, los números de puestos/empleados, condicionantes, limitaciones y oportunidades del inmueble y normas de tipos de puestos antes de plantear cuestiones de productividad y moral de los empleados. Es tratado como una consecuencia del diseño. Por lo general, los directivos imponen opciones de diseño personales o dejan las decisiones de espacio-trabajo para los diseñadores de interiores, arquitectos u otras empresas con metodologías que llegan a implantar oficinas muy buenas y atractivas pero que a corto plazo resultan deficientes por no partir desde la perspectiva del ser humano y, en particular, aquellos que trabajan en esa empresa. Al final, estas metodologías generan copias de otros conceptos implantado en otras empresas con diferentes configuraciones, mobiliario y colores. El diseño final debe ser la consecuencia del modelo creado desde la perspectiva de los empleados y no al reves.

La mayoría de las metodologías se centran en crear condiciones para el confort de los empleados en lugar de, además, analizar cómo hacer que los empleados sean más felices en sus entornos y más productivos. Es posible, crear unas directrices principales para los diseñadores en donde se establecen pautas para el diseño del espacio físico, las herramientas tecnológicas que dan soporte a los empleados en sus actuaciones y el comportamiento requerido para hacer funcionar el nuevo modelo híbrido.

El desarrollo de estas directrices son imprescindibles para co-crear un modelo híbrido con los empleados dentro del marco y visión determinada por la dirección general de la empresa. La co-creación es necesario para crear un modelo que los empleados consideren propios y en este ejercicio de co-creación, mediante entrevistas, talleres y otros medios, son los empleados quienes identifican aspectos que son importante para su satisfacción, compromiso, lealtad y productividad.

CONCEPTO ERRÓNEO 2

Los empleados no necesitan participar en las decisiones relativas a los espacios de trabajo ya que los profesionales saben lo que los usuarios necesitan en su entorno de trabajo.

Aunque se podría esperar que los empleados puedan opinar en cómo las condiciones ambientales afectan su trabajo, prácticamente siempre se les asigna un papel muy pasivo o secundario. La empresa asume que los empleados deben aceptar las distribuciones, mobiliario y las asignaciones de espacio que desarrollan. A veces tienen la oportunidad de responder a las nuevas propuestas de los espacios de trabajo, y con menor frecuencia, poder opinar sobre los nuevos diseños desarrollados por los profesionales. Aunque sus comentarios pueden ser integrados en la planificación de espacios, los empleados no se motivan por estas breves consultas y, por lo tanto, no se hacen responsables del resultado ya que no lo sienten como suyo. A parte, el resultado, sin contar con los empleados como eje central, no dará los frutos potenciales que tiene la empresa.

Conocer en detalle la percepción de los empleados de la situación actual, sus defectos y virtudes y sus preferencias proporciona múltiples puntos de partida para las especificaciones para el diseño de un nuevo espacio de trabajo híbrido.

Parcialmente por la disociación de las actividades y decisiones corporativas, como el diseño de un nuevo espacio de trabajo híbrido, los facilities managers, a veces, son inefectivos en persuadir a empleados y en ayudarles en ser más eficientes, efectivos, flexibles y creativos. No es culpa de los facilities managers y si de una metodología orientada al diseño en vez de sus empleados. Como consecuencia, los empleados dejan de percibir el valor del nuevo entorno de trabajo híbrido de diferentes formas.

  1. Las personas trabajan menos eficientes a lo que son capaces por ser obstaculizados por espacios de trabajo mal diseñados;
  2. Las empresas invierten cantidades importantes en cambios y renovaciones de los espacios cuando los empleados no llegan a mejorar sus prestaciones, ni las empresa consigue sus expectativas.
  3. La atracción y retención del talento sigue sin recuperarse por culpa de un espacio deficiente y también por la falta de inspiración de otros compañeros de trabajador desconectado de su entorno de trabajo.
  4. La motivación, inspiración y, como consecuencia, la lealtad y compromiso no se mejora tras la implantación del nuevo entorno de trabajo híbrido.

Conclusión:

Las empresas ofrecen más valor añadido mediante nuevos espacios de trabajo, si los empleados son involucrados mediante metodologías que parten de los propios empleados desde una visión previa de la dirección general y los factores claves del éxito de la empresa.

Alentar a los empleados a tomar responsabilidad y estar comprometidos con su trabajo es algo que los espacios de trabajo pueden aportar. Si los involucramos sólo en encuestas, no tienen oportunidades de expresar sus perspectivas que están basadas en realidades. Necesitamos a los empleados para desarrollar un nuevo modelo de oficinas híbridas.

La participación de los empleados es clave y debe ser activa.  Nuestra metodología de Activity Based Working no incluye el diseño de las oficinas. Está basado en crear las mejores circunstancias para que cada empleados pueda rendir al máximo de sus posibilidades. El diseño les otra parte del proyecto a posteriori que hacemos también o si así lo desea lo pueden hacer otros.