En la realización de consultoría es necesario disponer de diferentes metodologías contrastadas para poder aspirar al éxito de los proyectos, transparencia hacia nuestros clientes y homogeneidad en nuestras actuaciones. En ERIFM hemos importado una metodología desarrollada por las mejores consultoras en Facilities Management de los Países Bajos y la hemos adaptado a nuestro mercado.
Diferencias fundamentales entre el Project y Program Management
La diferencia entre el Project y Program Management es más una cuestión de duración y tamaño. Son también muy diferente en su naturaleza y requieren una conducción muy diferente. Donde un proyecto se dirige principalmente a un resultado que debe concluir en alcanzar los objetivos subyacentes, un programa se dirige específicamente a esos objetivos. Los objetivos no se pueden crear, prometer ni predecir como con los resultados de proyectos. Es decir, raramente se puede garantizar que un efecto vaya tener lugar como consecuencia de determinadas actuaciones. La imprevisibilidad de los resultados, y con ello la incertidumbre que rodea un encargo, es por ello superior. Esto también es aplicable para el grado de ambigüedad, o la medida en la cual los involucrados están de acuerdo con la situación actual y los resultados deseados. Normalmente, en los programas existen más conversaciones/discusiones que en proyectos y se debe llegar a un acuerdo entre los involucrados por el camino. Esto requiere una forma de pensar diferente por parte de los directivos de las empresas: más orientado a influir que en controlar.
Sin embargo, también encontramos áreas comunes: ambas se estructuran mediante un plan de acción o enfoque en fases con el fin de aclarar los resultados finales. Parten de que el cliente hace la elección de realizarlo con la ayuda de una planificación y por lo tanto está dispuesto a invertir energía y tiempo en reflexionar sobre la estrategia para realizar el encargo.
Diferentes formas de enfrentarnos a encargos
Los trabajos de consultoría, a los cuales nos enfrentamos, pueden ser actuaciones de improvisación, procesos, programas, proyectos o rutinas. Cada una requiere una forma de trabajar diferente y tienen sus características particulares, sus beneficios e inconvenientes. Cuando lo visualizamos desde la perspectiva de las obligación de resultado y esfuerzo relacionado a los encargos, estas diferentes formas de trabajar se pueden representar como se hace en el siguiente dibujo.
Si nos movemos más en un entorno de improvisación significa que hay mucho mas esfuerzo que resultados. Y si nos vamos hace las rutinas vamos nos basamos mucho más en resultados. Los programas son un mix de ambos extremos, porque pueden contener proyectos y otro tipo de esfuerzos para implantar cambios y de ese modo conseguir los objetivos. En la siguiente tabla se resumen las formas de trabajar y sus características.
Program Management de ERIFM
En nuestra metodología diferenciamos 8 temas y 4 etapas. Los 8 temas son:
- elegir
- programar
- conducir
- decidir
- organizar
- colaborar
- liderar
- desarrollar
Mediante estos 8 temas somos capaces de formular y realizar, de forma segura, los programas. No existen programas idénticos (ni proyectos). Siempre hay parámetros diferentes como estructura de la empresa, entorno, estilo de dirección, situación (interna y externa), economía, personal, etc. Es por ello que cada programa requiere un forma diferente de aplicar estos 8 temas expuestos. Esta aplicación y ajustes de temas es una de las claves importante para poder realizar programas de forma exitosos. Aparte de los temas, el ciclo de vida de un programa está compuestos por 4 etapas:
- etapa de orientación
- etapa de estructuración
- etapa de ejecución
- etapa de cierre progresiva
Durante el ciclo de vida de un programa es importante elegir momentos en donde el cliente, el program manager y los involucrados reflexionen sobre el progreso, hagan elecciones y tomen decisiones referente a la manera de proseguir, ajustar o incluso terminar el programa. Esto se facilita creando particiones del programa, las etapas. Las transiciones ente las etapas son momentos específicos en donde se toman importantes decisiones (seguir o terminar). Para ello, al final de cada etapa se desarrolla un documento de decisión que detalla las actuaciones y resultados de las etapas precedentes y que sirve como base de partida para la siguiente etapa.
Las razones de trabajar en programas
Los programas son maneras de colaborar temporales orientada a objetivos. Si profundizamos un poco más reconocemos las siguientes características: orientado a objetivos, temporal, único, complejo, con actuaciones cohesionadas, orientado al cambian, y delimitado. Características que son subjetivas y por ello diferentes para cada programa.
Existen muchas razones para enfrentarnos a encargos de forma programáticamente. A veces son de carácter ofensiva (la empresa quiere algo), a veces defensiva (el entorno quiere algo). Trabajamos con 7 diferentes consideraciones que encajan con las características antes mencionadas y que nos ayuda a determinar el enfoque final del programa.
1.- Querer perseguir determinados objetivos
Unas de las razones más comunes es querer perseguir ciertos objetivos que nacen de la estrategia corporativa o del mismo departamento de Facilities Management. Los responsables (y posiblemente los involucrados también) consideren que la situación requiere una atención especial o adicional, igual que para la conducción del programa, priorizar los esfuerzos/proyectos necesarios y el enfoque global ya que consideran que de otra forma no van a cumplir los objetivos.
2.- Querer responder rápidamente a desarrollos o cambios
Una segunda razón es que la empresa (el departamento de Facilities Management) debe responder a un desarrollo o cambio que provoca un impacto importante en la empresa o en su entorno. Se le exige a la empresa una respuesta y no se puede permitir dejar pasar o ignorar el desarrollo o cambio. La solución a entregar debe ser duradera y no algo temporal. Por ejemplo, cuando la empresa cierra un gran contrato/cuenta muy importante que requiere cambios importantes en las oficinas o procedimientos o uso de los espacios, la entrada en vigor de una legislación, una fusión que requiere cambios en la organización, etc.
Justo por querer responder rápidamente, podemos creer que falta tiempo para hacer un plan coherente. Los directivos presionan para iniciar los cambios lo antes posible, esto tiene como consecuencia que se trabaja de forma improvisada que también puede aportar resultados positivos. Sin embargo puede provocar que la implantación dure más, que tenga costes superiores o que frustre al personal involucrados, que cuando los involucrados se hubiesen tomado el tiempo para una orientación y estructuración inicial de la situación. Parece que siempre hay tiempo para rehacer cosas y no para hacerlo bien a la primera.
3.- Querer aportar a una visión global y mostrar la cohesión de actuaciones
Otra razón es la necesidad de tener una visión global de todas las actuaciones y proyectos necesarios para llegar a los objetivos y conocer la cohesión que existe entre ellos, hacer que el personal deje de tener en cuento los cambios cuando ejecutan sus tareas diarias del departamento, limitar la energía y trabajar más hacia el objetivo. Esta razón suele ser muy concurrente ya que existen muchas empresas en donde el personal no sabe realmente el porqué de sus actuaciones o las relación de dichas actuaciones. Se desconoce el valor añadido que se busca, quienes son los involucrados, cuanto tiempo y presupuesto existe, etc. Pueden conocer los objetivos, pero si no son bien coordinados se puede desviar el enfoque.
4.- Querer ser más eficiente en la aplicación de medios
La cuarta razón reside en el hecho de hacer más visible la necesidad, la cuestión o los requerimientos del encargo. Esto puede ser la situación cuando la alta dirección desea disponer de los detalles y costes de las actuaciones y la argumentación de determinadas decisiones. Sobre todo cuando se desea verificar la efectividad de los esfuerzos/proyectos. Sí ademas, los recursos son limitados, se necesita la aplicación de un programa. Este proporciona visibilidad estructurada en la creación, priorizar y seleccionar de medios necesarios para llegar a los objetivos.
5.- Querer colaborar con otras partes orientado a objetivos
Cuando se debe colaborar con otros departamentos hacia ciertos objetivos, el programa es de gran ayuda. Como por ejemplo objetivos de sostenibilidad en donde pueden participar área de RRHH. de Marketing, y otros. Ninguna desea llevar la responsabilidad unilateral del cumplimiento de los objetivos. La creación de un visión, estrategia y lenguaje común ofrece una mejor control del enfoque colaborativo. Una vez que se disponga de la visión y estrategia, cada área puede iniciar sus actuaciones que ayudan alcanzar la visión común. El program manager es el que asume responsabilidades y hace visible las iniciativas y el progreso.
6.- No querer cambiar continuamente la estructura
Los cambios en las organizaciones ocurren cada vez más a menudo y a veces con mucho impacto. Aún existen muchas empresas que reaccionan mediante el cambio o ajuste de sus estructuras. De orientación al producto a la del mercado, de centralización a descentralización. de divisiones a países, de orientación a mercados a las de procesos, y al revés. Los ajustes en las estructuras para adaptarse a cambios puede ser lento y corremos el riesgo que pase la necesidad.
Una mayor maniobrabilidad y flexibilidad es necesario en cómo las personas colaboran en desafíos corporativos. Colaboraciones temporales como en los programas proporciona dicha maniobrabilidad y flexibilidad. Obviamente, esto requiere de las empresas que el personal pueda trabajar en roles, aparte de sus funciones, y nos enfoquemos en el valor añadido.
7.- No controlar los planes de acción o enfoques de proyectos
Nos encontramos en situaciones que los proyectos no solucionan ciertas situaciones. Debemos lidiar con tantos aspectos al mismo tiempo que el control y gestión del proyectos (principios importantísimos en proyectos) prácticamente sea imposible. Esto contribuye a la necesidad a un enfoque diferente. Un enfoque en donde se presta más atención al sistema en su totalidad y los deseados o imprescindibles cambios de comportamientos. Problemas complejos que llegan a las fronteras de lo controlable requieren otro enfoque. Muchas veces tiene que ver que no solo se desean que se entreguen productos o soluciones pero también que las características de las relaciones de un sistema de personas debe cambiar. Es decir un cambio en el comportamiento de las personas. Esto suele fallar en los proyectos ya que no se contempla en su metodología, sí lo contemplan la metodología del program management.
