El valor añadido en el Facilities Management está últimamente en boca de todo el sector y, tras ver algunas contradicciones, hemos decidido añadir nuestra visión que no es otra que una doble perspectiva. La primera desarrollada por un grupo de trabajo “Added Value for FM que lidera el danés Anker Jensen de Dinamarca (Universidad Técnica de Dinamarca) y Theo Van de Voordt (profesor de la universidad de Delft en los Países Bajos) y la segunda conforme el temario teórico referente al valor añadido del Facilities Management que es impartido en las carreras universitarias en Facilities Management, también en los Países Bajos.
Valor añadido del Facilities Management – facultad de Facilities Management en los Países Bajos
Empezamos con esta perspectiva ya que nos facilita un punto de partida teórico para el valor añadido del Facilities Management, es evidente y nos ofrece una mejor base para entender mejor el modelo de Jensen y Van de Voordt.
La definición del Valor Añadido del Facilities Management:
El grado en que los inmuebles, activos (medios de producción) y servicios contribuyen a la realización de los objetivos de la organización, tanto en términos absolutos, como en relación con los costes y el tiempo propios del Facilities Management.
Partiendo de esta definición, el valor añadido se puede enfocar de dos maneras:
- Como el valor de percepción que es, principalmente, subjetivo.
- Como el valor racional, económico, y por lo tanto, objetivo.
Para tratar la percepción, debemos explicar dos términos que se usan en la prestación de servicios, los “satisfier” y “dissatisfier”. Los “satisfier” son aquellos productos o servicios del Facilities Management que crean satisfacción o, en casos especiales, bienestar. Los “dissatisfier” es algo elemental, algo necesario pero que no aporta nada a la satisfacción. Pensad, por ejemplo, en la limpieza. Es un servicio imprescindible pero que no crea satisfacción, en la gran mayoría de los casos. El objetivo del Facilities Management incluye poder transformar los productos o servicios catalogados como “dissatisfier” a productos o servicios “satisfier”. La descripción del valor añadido subjetivo en el contexto del Facilities Management puede ser:
Una aportación a la organización que desde la perspectiva del cliente, aumenta el valor de la empresa mediante costes más reducidos o rentabilidades más altas.
Solo se puede hablar de Valor Añadido del Facilities Management cuando el comportamiento, el servicio o el medio de producción (activo) aporten algún grado de satisfacción que sea igual o superior a las expectativas de aquellos que lo evalúan. Existen cuatro aspectos que tienen una gran influencia en el Valor Añadido del Facilities Management:
- Expectativa
- Satisfacción
- Presupuesto
- Costes
Los primeros dos aspectos son determinados por los clientes quienes, finalmente, realizan la evaluación y es por ello subjetivo. La descripción del valor añadido objetivo o racional podría ser:
Una aportación a la organización que reduce los costes o aumenta la facturación o ingresos de la empresa en general.
Por ello podemos manifestar, cuanto mejor la percepción y mayor el ahorro, mayor el valor del servicio o producto. Para que el Facilities Manager pueda llegar a ofrecer valor añadido es imprescindible cumplir con las siguientes condiciones:
1.- Tener una buena relación con la dirección ejecutiva y con el resto de la organización. Es la Dirección quien al fin y al cabo evalúa el funcionamiento de la prestación de los servicios. Además, una buena relación ofrece una mejor visión en los acontecimientos que se están iniciando, lo que se está viviendo y cuales son los requisitos y deseos de la dirección ejecutiva.
2.- Comprender la imagen de la empresa. El Facilities Manager, en principio, no puede influir de forma directa en los productos o servicios de la empresa, pero si un soporte profesional a la empresa, mediante, por ejemplo, el inmueble y el entorno de trabajo , la accesibilidad a las tecnologías, servicios adecuados a precios competitivos, etc.
3.- Sentir la cultura empresarial de la empresa. La cultura es muy importante para los valores de las empresas. A los empleados les gusta trabajar en empresas con valores similares a los suyos. Se quieren ver identificados con “su” empresa. Si el Facilities Manager, es capaz de traducir la cultura de la empresa en el entorno de trabajo, aportará valor añadido a la empresa.
A continuación, algunos ejemplos de valor añadido en la práctica en las áreas de resultados identificadas procedente de una investigación de Prevosth y van der Voordt:
Apoyar la cultura. Dar el ejemplo y llamar la atención al detectar conductas indeseables contribuirán a la preservación de la cultura. Pero la adecuación del edificio u oficina, el exterior y especialmente el interior también pueden ayudar a mantener la cultura de la empresa.
Sostenibilidad. La sostenibilidad se está convirtiendo, cada vez más y de forma evidente, en un “dissatisfier”
Aumentar la flexibilidad. Con respecto la flexibilidad, pensamos en primer lugar en la partida económica más alta del Facilities Management, el inmueble. Y los contratos que proporcionan escenarios en donde se permite reducir y crecer aumenta considerablemente la flexibilidad.
Apoyar la imagen. La identidad corporativa en cartas, folletos, publicidad y similares es uno de los medios para marcar o mantener la imagen. El inmueble también se puede utilizar en este concepto. Pero también la sostenibilidad, si es de nivel excelente.
Asegurar la innovación. Durante los encuentros informales, como por ejemplo, en el área de la máquinas de café (vending), los empleados se encuentran de forma espontánea y se pueden generar nuevas ideas o visiones. Con el fin de estimular los encuentros informales se determinan, como importantes, tres aspectos del entorno de trabajo: transparencia en el entorno de trabajo (ver y poder encontrar a compañeros de trabajo), cercanía entre los empleados y un entorno agradable que invita a encuentros informales.
Reducir costes. Al reducir los costes operativos, las compras desempeñan un papel importante. El benchmarking ofrece una mejor visibilidad y conocimiento de las tarifas del mercado y con ello el cumplimiento de las compras. El objetivo del Facilities Management siempre debe ser comprar el nivel de servicio acordado con la organización al mejor precio posible.
Incrementar la productividad. Las tecnología contribuyen en la productividad de los empleados. Ser accesible, disponibilidad de información y funcionamiento contínuo, son ejemplos de asegurar una mayor productividad.
Controlar los riesgos. Robos, daños por incendios, discontinuidad de servidores, falta de climatización, etc. son riesgos que son gestionados por el Facilities Manager. Un riesgo totalmente diferente al de la escasez de personal como resultado del envejecimiento creciente de la población. Disponer de entornos de trabajo atractivos para trabajar, ayuda en los procesos de retención y contratación del personal.
Acrecentar la satisfacción. Comportamiento hospitalario, tratamiento personal, es visto como uno de los aspectos más importantes que influyen en la satisfacción.
Elevar el valor. El aumento en valor, generalmente, se refiere al valor de la compañía (acciones). Obviamente, esto solo es aplicable en empresas privadas y no en la administración.
Value Adding Management (VAM) model de Jensen y Van de Voordt
Ya existían modelos conceptuales con mucha información empírica, pero no facilitaban su aplicación en la práctica por ser demasiado complejos, por falta de terminología común y sin una relación evidente entre la operativa del Facilities Management y sus resultados.. El modelo de Jensen y van de Voordt creado es mucho más simple y de fácil aplicación en nuestra profesión, sobre todo para la toma de decisiones en el Facilities Management y Corporate Real Estate Management. Dos disciplinas fuertemente relacionadas.
Han creado un mapa de valor que se basa en un proceso sencillo:
Input > Throughput > Output
No obstante, tras un análisis más exhaustivo se reveló que todos los modelos se basaban en una relación implícita causa-efecto, relación que tiene similitud con intervenciones que son los causantes para crear valor añadido como efecto.
Esto les llevó a desarrollar un nuevo modelo Value Added Management (VAM) partiendo de esta base:
Input > Throughput > Output > Outcome = Added Value
Al combinar este modelo genérico con la relación causa-efecto e incluir la gestión del valor añadido como enlace entre la causa y efecto llegaron al siguiente modelo Value Added Management:
Intervention –> Management –> Added Value
Este modelo también puede ser expresado de la siguiente manera:
Decision about change –> Implementation –> Result/Effect
O aun más genérico:
¿Què? –> ¿Cómo? –> ¿Por qué?
El “Qué” es el tipo de cambio que FM/CREM propone cambiar con el fin de obtener un valor añadido; el “Cómo” es la forma de implantar los cambios/mejoras; y el “Por qué” es el beneficio que la empresa espera obtener (expectativa), es decir, el beneficio del efecto o de la consecuencia positiva menos el coste, tiempo y riesgos.
Jensen y Van de Voordt dividen las intervenciones del FM/CREM en 6 tipos:
- Cambiar el entorno físico (patrimonio, edificio, espacio)
- Cambiar los servicios de facilities
- Cambiar el interfaz con el negocio principal
- Cambiar la cadena de suministro
- Cambiar los procesos internos
- Planificación y asesoramiento estratégico
Para poder llegar al valor añadido del Facilities Management, se debe disponer de su propia visión, misión y objetivos y todo alineado perfectamente con la visión, misión y objetivos de la empresa. (Tal y como exponemos en el ciclo de vida del Facilities Management de ERIFM). Por ello, hay que tener en cuenta que una intervención de FM/CREM no solo se debe evaluar por el efecto en el rendimiento departamental del FM/CREM, también en la contribución (consecuencia – “outcome”) para los objetivos de la empresa. Un mejor rendimiento del FM/CREM no necesariamente resulta ser un valor añadido.
Jensen y Van de Voordt han determinado que partiendo de estos 6 tipos de intervenciomes y mediante una alineación estratégica, gestión de los stakeholders, gestión de relaciones e implementación adecuadas se puede alcanzar parámetros de valor añadido que permitan medir el resultado. De todos los parámetros de valor añadido han seleccionado 12 que son los siguientes:
- Satisfacción
- Imagen
- Cultura
- Salud y Seguridad
- Productividad
- Adaptabilidad
- Innovación y Creatividad
- Riesgo
- Coste
- Valor de Activos
- Sostenibilidad
- Responsabilidad social corporativa
Esta determinación de parámetros permite relacionarlos o asignarlos a diferentes intervenciones, las herramientas para medir el impacto y los indicadores para esas mediciones. Ejemplo:
Parámetro de valor añadido: Salud y Seguridad
Intervenciones: Mayor control personal en ruido, clima, luz; mobiliario ergonomico, mejor calidad interior del aire.
Herramientas para medir el impacto: Análisis de registro y respuesta a quejas, evaluaciones del entorno de trabajo.
Indicadores de medición: ratios de absentismo, número de accidente, % de empleados satisfecho.
Para analizar y evaluar la creación de valor añadido, se recomienda utilizar este tipo de cadena de causa-efecto. Igualmente, es esencial evaluar si la empresa alcanza sus objetivos corporativos, si las diferentes intervenciones resultan en sinergías (llegando a más de un parámetro de valor añadido), si existen conflictos entre diferentes resultados/efectos, y si los resultados en su totalidad son razonables, desde el punto de vista económico, desde la visión de los propietarios o accionistas de la empresa.
Para ver este trabajo en más detalle, hacemos referencia al libro:
Jensen, P.A., Van der Vordt, T, and Coenen, C. (2012) The added Value of Facilities Managemetn – Concepts, Findings and Perspectives.
