Conjuntamente con el artículo “Desarrollar manuales O&M” de este blog de ERIFM, hemos deseado entrar un poco más en detalle en nuestra experiencia en el desarrollo de manuales O&M. Tras ejecutar el proyecto del desarrollo del manual O&M para la nueva terminal del Aeropuerto Internacional de Denver nos hemos sentado y evaluado la experiencia. El resultado de esta introspección se manifiesta en este artículo.
Un edificio está diseñado, construido y entregado al Dpto. Operaciones y mantenimiento a menudo sin pruebas, inspecciones adecuadas y con una capacitación que no prepara completamente a los ingenieros, define solo los parámetros operativos mínimos y carece de documentación exhaustiva sobre cómo operar y mantener las instalaciones en un edificio complejo, consistente en una amplia gama de sistemas/sub-sistemas interdependientes. Sin embargo los Departamentos de Operaciones y mantenimiento se enfrentan con sugerencias de los ocupantes, a veces, con recursos insuficientes con oportunidades de mejora en estas situaciones.
¿Que falta aquí?
¿No deberían las operaciones y el mantenimiento merecer la misma atención como las fases de diseño y construcción?
Piensa en todos los documentos que se desarrollan y revisan durante las fases de diseño de un edificio: definición de los requisitos de la propiedad, conceptos de diseño, múltiples conjuntos de diseños y revisiones, planos, representaciones arquitectónicas, especificaciones y, en última instancia, documentos de la construcción, los planos “As-Built”.
Eso es solo diseño. La intención aquí no es minimizar todos los esfuerzos que arquitectos e ingenieros ponen en el diseño de una instalación; más bien, es solicitar a todas las partes involucradas que permitan una consideración similar para aquellos que operarán y mantendrán el edificio en el futuro previsible, que se mide en décadas, no en meses y cuyo esfuerzo garantiza una gestión adecuada del inmueble que ciertamente es un producto financiero y estratégico.
La realidad es que la mayoría de los departamentos de Facilities Management, a menudo, se mantienen a mucha distancia de las fases de diseño y construcción, y se introducen demasiado tarde en el proyecto para prepararse adecuadamente para una entrega exitosa (hand off). El edificio, apenas terminado, se arroja al departamento de facilities, con varios contratistas todavía atando cabos sueltos (remates), los muebles que se están instalando y los ocupantes que se mudan porque la fecha límite ha excedido. Sin mencionar que el edificio, aún se está poniendo en servicio, si se ha puesto en marcha, los manuales de operación y mantenimiento que aún no se han recibido.
Mientras tanto, el Facilities Manager se esfuerza tratando de conocer el edificio, colgando tableros, moviendo cajas y resolviendo quejas y preguntas de los ocupantes a medida que se instalan en sus nuevos puestos. En todo este ajetreo y bullicio, no se tiene la oportunidad de cargar la información de los equipos en el sistema de gestión de mantenimiento, el mantenimiento preventivo no se programa, los procedimientos operativos no se escriben y los contratos de mantenimiento no se ponen en marcha. Es un edificio completamente nuevo y ya se está comenzando a rebufo.
Afortunadamente, los profesionales en el área del Facilities Management están haciendo grandes progresos para involucrarse más en los proyectos, siendo invitados a la toma de decisiones estratégicas, ya son responsables de asegurar la operatividad del inmueble para lo cual gestionan y documentan esa información. Incluso con tal progreso, todavía hay mucho más que se puede y se debe hacer para garantizar que el departamento esté equipado y preparado para operar de manera eficiente y efectiva y mantener el edificio en un futuro imprevisible.
En este artículo, discutiremos algunos de los pasos que pueden tomarse para ayudar a cerrar esa brecha y preparar los edificios para una transición exitosa de la construcción a las operaciones y el mantenimiento.
Llama a la puerta
El primer paso es restañar y/o construir relaciones y ganarse un lugar en las discusiones iniciales del diseño. El valor de tu experiencia y la de las necesidades de tu equipo serán visibles en toda la cadena de valor. Considera el conocimiento colectivo que tu equipo de expertos puede proporcionarle a la conversación; solo necesitas la oportunidad de hacerlo. La llamada a la puerta más efectiva es enfocándose en transmitir el valor financiero de la fase operativa del inmueble y de los riesgos que conlleva una operatividad ineficiente. (un valor financiero mucho más alto que la propia construcción si consideramos la vida útil del inmueble). Ahora, una vez en la mesa, el objetivo es ser considerado como ese experto, asesor de confianza, y no aprovechar la oportunidad para aclarar al arquitecto o ingeniero las deficiencias de proyectos anteriores. Estás allí para construir puentes, no para quemarlos, para que te inviten a la mesa.
Presupuesta
Además de proporcionar orientación con respecto a las decisiones de diseño y el impacto en los costes de operatividad y mantenimientos, debes reunir y presentar para su aprobación un presupuesto operativo, un plan de personal y unos costos iniciales. El presupuesto operativo debe incluir personal, contratos de servicios, utilities, terrenos, servicios públicos, capacitación y un presupuesto de contingencias.
Los proyectos de construcción tienen un presupuesto de contingencia para cubrir imprevistos; las instalaciones deberían hacer lo mismo durante el primer año.
El plan de dotación de personal y el cronograma de contratación son críticamente importantes. Idealmente, aquellos que operarán el edificio estarán a bordo durante la prueba y puesta en marcha, si no antes. Recuerda incluir en el tiempo de entrega, tiempo suvificiente para encontrar y contratar personal, y proveedores, especialmente los niveles de habilidad más altos. Los costos de inicio deben tener en cuenta la capacitación inicial del personal, la implementación del sistema (CMMS) (si se comienza desde cero), las herramientas necesarias y las piezas de repuesto críticas.
Puesta en marcha
La puesta en marcha (también conocida como “commisioning”) puede ser un perfecto aliado en tus esfuerzos. Un buen agente de puesta en servicio puede aportar una visión adicional del proyecto y ser de gran ayuda para preparar al equipo de facilities, para que asuma las operaciones a partir de entonces.
La participación en las pruebas de puesta en marcha brinda una oportunidad inestimable de aprendizaje para que el personal se familiarice con el edificio, la secuencia de operaciones y diversos escenarios de falla. Los procedimientos de pruebas pueden volverse a utilizar en una fecha posterior por parte del personal de la instalación, para confirmar el rendimiento continuo a través de la puesta en servicio.
Abogar por la contratación de una entidad certificadora optima y cualificada, es una inversión en la sostenibilidad a largo plazo, las operaciones y el costo del ciclo de vida de la instalación.
Gestiona la información
Junto con un nuevo edificio se proveen dibujos/planos, a veces manuales de operaciones y mantenimiento, informes de pruebas, programaciones, especificaciones, etc. que brindan la información necesaria para operar y mantenerlo. Este momento en el ciclo de vida de un edificio ofrece la mejor oportunidad para tener una documentación precisa y comenzar con buen pie, así que aprovéchalo. Estos documentos de diseño y construcción deben recibirse electrónicamente y almacenarse como tales en el sistema de gestión de mantenimiento.
Se debe establecer un protocolo de gestión documental para garantizar que los documentos relacionados se actualicen a medida que se realicen cambios en las instalaciones (por ejemplo, renovaciones, ampliaciones, reemplazo de equipos). La información y las especificaciones del equipo deben poder exportarse a partir de los dibujos e importarse al sistema de gestión del mantenimiento, de modo que no sea necesario registrar los datos manualmente (esto está cubierto por los sistemas BIM). Dichos requisitos de documentos electrónicos se pueden observar en el contrato, de modo que sean suministrados por las empresas de diseño y construcción dentro de un marco de tiempo específico.
Piensa críticamente
Las áreas, departamentos y funciones críticas para el negocio deberían identificarse junto con los sistemas y equipos que respaldan esos espacios. Discute con la gerencia y los jefes de departamentos afectados sus áreas/funciones prioritarias y sus expectativas con respecto a las ventanas de tiempo de actividad, confiabilidad y mantenimiento. Es importante comprender estos requisitos por adelantado, ya que pueden ser necesarios cambios de diseño. Se pueden asignar criticidades a aquellos espacios y equipos que establecen su prioridad.
La criticidad se usará para determinar las estrategias de mantenimiento, redactar los procedimientos operativos y priorizar las órdenes de trabajo.
Prepárate para arrancar
Las ubicaciones y el equipo deben registrarse en el CMMS, junto con los datos relevantes, como fabricante, modelo, serie, tamaño/capacidad y criticidad. La información de la garantía, incluidos el vencimiento, los contactos del contratista y una copia electrónica de la documentación de la garantía, deben registrarse en el CMMS.
Además, se debe emplear una nomenclatura consistente e inteligente que describa concisamente la ubicación, el sistema y el tipo de equipo, el área servida y el número de identificación único. Idealmente, dicha nomenclatura se usa en los documentos de diseño y construcción para que se transmita a través del ciclo de vida de la instalación. Las piezas de repuesto deben identificarse y ordenarse, según sea necesario, incluidas las piezas de repuesto críticas.
Mantener de por vida
Para realizar la vida útil esperada de los activos y asegurar el rendimiento óptimo del edificio, se deben emplear las estrategias de mantenimiento y la gestión de activos apropiadas. La criticidad de los activos, el coste de reposición y su condición/estado ayudarán a determinar qué mantenimiento asignar: funcionamiento a falla, preventivo, predictivo, basado en condiciones o alguna combinación de mantenimiento anteriores.
Una vez que se determina la estrategia, el mantenimiento debe programarse en el CMMS. Es importante comenzar de inmediato para que se cumplan las condiciones de la garantía. Asegúrate de que los contratistas completen el mantenimiento requerido antes de asumir la propiedad del sistema, de modo que las garantías no se anulen o el rendimiento a largo plazo se vea obstaculizado.
En segundo lugar, deben identificarse a aquellos que realizarán el mantenimiento prescrito, incluida la capacitación, las herramientas y las certificaciones necesarias. Evalúa si dicho mantenimiento puede realizarse en la empresa o si se requiere un proveedor de servicios externo. Si se subcontrata, se debe seleccionar un proveedor y negociar y aprobar los contratos de servicio antes de asumir la titularidad.
Prepárate para la operación
Los documentos de puesta en marcha, los manuales del fabricante y la capacitación del contratista se pueden utilizar para redactar procedimientos operativos, procedimientos operativos de mantenimiento (SOP – Standard Operation Procedures) y procedimientos operativos de emergencia (EOP – Emergency Operation Procedure). Normalmente, los SOP son de naturaleza administrativa y realizan tareas específicas del sistema, como restablecer una pieza de equipo o volver a las operaciones. Los EOP tienden a ser más sencillos, ya que se llevarán a cabo en situaciones de emergencia, como la pérdida de energía de la red pública y la falla del sistema. Estos documentos deben escribirse y probarse durante el proceso de puesta en marcha, antes de que los espacios estén ocupados.
Los procedimientos antes mencionados son excelentes herramientas de capacitación para el personal actual y futuro. La capacitación inicial también debe ocurrir durante la puesta en marcha y la finalización de dichos documentos. Los procedimientos deben revisarse anualmente para garantizar su precisión y aplicabilidad, y el personal debe revisar los documentos cada año a partir de entonces.
Ahorra para el futuro
Se debe establecer un plan de capital que pronostique el reemplazo de los activos a medida que alcanzan el final de su vida útil mediante una gestión de activos profesional. La fecha de instalación, los costos y el ciclo de vida previsto se deben registrar en el CMMS o en alguna otra base de datos. El momento de comenzar a ahorrar y planificar el reemplazo es cuando el equipo está nuevo, por lo que debe mantenerse a la vanguardia para evitar el pozo del mantenimiento diferido o el tan desafortunadamente común “run to failure”.
CONCLUSIÓN
Ahora, todo lo anterior idealmente debería completarse antes de asumir la propiedad del espacio y/o de los sistemas.
La clave es elaborar un plan que abarque las áreas anteriores. Incorporarlo, implementarlo en el cronograma de diseño y construcción o mantenerlo en paralelo como propio cronograma que se comparta en las reuniones de diseño y construcción.
La no sincronización de esta labor con las fases de diseño y construcción conlleva riesgos importantes que gracias al esfuerzo y tenacidad de los Facilities Managers muchas veces se esfuma. Pero aseguramos que conocer, cuantificar y comunicar los riesgos de una transición inefectiva debe sumar para mostrar la importancia de nuestra profesión, el Facilities Management.
