El Facilities Manager responsable de los activos y sus compañeros de trabajo responsable de la contabilidad no comparten la percepción de los “Costes”.
La palabra “coste” es suficientemente evidente, pero la percepción de un Facilities Manager y un profesional de la contabilidad puede ser muy distintas. Si el rol de un Facilities Manager se reduce a su función más apreciada sería optimizar el rendimiento de los activos y la vida útil manteniendo el “coste” asociado a un activo lo más bajo posible. En realidad, la idea de costes es mucho más diversa que esto.
Como Facilities Manager, las preocupaciones diarias se centran en los activos de capital (CapEx) – inversiones que deben estar operativos durante largos periodos. El registro de activos del Facilities Manager incluyen activos de capital de larga duración, tangible y costosos que proveen servicios y valor durante un periodo, normalmente muchos años. Estas inversiones se consideran gastos de capital (CapEx) ya que afectan múltiples periodos contables con el fin de extender el gasto y valor en el tiempo.
Por otra parte, los gastos operativos (OpEx) son gastos necesarios que aseguran mantener los activos productivos, y deben asegurar optimizar la vida útil de dichos activos. Es esta parte que mejor pueden controlan los Facilities Managers. Los mantenimientos, repuestos y reparaciones son componentes de los gastos operativos de las cuentas de Facilities Management.
Entretanto, la depreciación es un coste teórico; un gasto descendente asociado con el CAPEX. Estos apuntes aparecen en la contabilidad corporativa y es calculada conforme las reglas contables que a veces no parecen tener sentido para el negocio. Un activo que llega al final de su vida contable no necesariamente ha llegado al final de su vida útil. Es aquí donde entra en juego los ejercicios presupuestarios del capital, decidiendo que activos debe ser adquiridos, cuales deben ser reemplazados, o si tiene sentido una revisión proporcionando valor añadido ampliando significativamente la vida útil de los activos.
Disponer de sistemas informatizados que proporcionan información actualizada para que el Facilities Manager pueda llegar a conclusiones objetivos coherentes es recomendable para aquellos que gestionan importantes activos de la empresa. Con datos tales como gastos energéticos de cada activo, mantenimientos preventivos, correctivos, etc. el Facilities Manager puede crear los “business cases” con datos fundamentales para las propuestas de inversiones que debe entregar o facilitar cuando presenta su presupuesto de inversión, el CapEx.
Cuando los gastos operativos incrementan en algún activo antiguo (o de cierta edad), el Facilities Manager es consciente de ello y puede llegar a la conclusión de sustituir estos activos antiguos, desgastados y con ratios de mantenimientos altos por equipos nuevos energéticamente más eficientes y con menos actuaciones de mantenimiento. Sin tener en cuenta los riesgos de paradas en la prestación de sus acometidos y las pérdidas y consecuencias correspondientes para la empresa. El ROI (Return of Investment – Retorno de Inversión) desde el contexto de inversión de capital trata de ahorrar dinero, reduciendo los gastos operativos (OpEx) y gastando dinero (CapEx). Si puedes ahorrar dinero gastando dinero, es una buena operación. Por ello es importante entender el coste desde la perspectiva contable.
Coste del Capital y el ROI
El Facilities Manager está involucrado en los presupuestos de inversión de su área. Por ello, es importante entender que ahorrar dinero cuesta dinero. Las inversiones son esos inversiones y tienen que salir de la caja, de prestamos u otras operaciones financieras que no nos interesan demasiado. Pero cuando el Facilities Manager es llamado a entregar su presupuesto de inversiones (Capital Expenditure Budget) ante algún ejecutivo financiero que suele estar jerárquicamente en niveles superiores, estos van a evaluar estas inversiones con todas las inversiones solicitadas. Sabemos que no proporcionan el capital solicitado a todos. Evalúan todas las opciones y alternativas entregadas y toman una decisión. Si no somos capaces de comunicarnos en su lenguaje, nos van a asignar una cantidad muy por debajo de la solicitada. No es cuestión de entender el “idioma” de los financieros discutiendo los ratios de descuentos, los intereses, etc., se trata de proporcionar la información adecuada para que ellos puedan hacer el trabajo para el Facilities Manager. Y para ello debemos aportar como mínimo los siguientes datos:
- Coste de adquisición e instalación
- Coste de mantenimientos y reparaciones anuales del equipo a sustituir (incluir repuestos y consumibles) – mostrar datos históricos es esencial para fundamentar estas cifras
- Estimación de los coste de mantenimiento y reparaciones anuales del nuevo equipo
- Costes anuales energéticos del activo actual a sustituir
- Estimación de costes anuales energéticos del activos nuevo
- Documenta la estimación de la vida útil del equipo nuevo
Y si quieres tener aún más éxito incluye los siguientes datos que pueden ser bastante difícil de cuantificar:
- riesgos de impactos en el funcionamiento operativo por fallo o no prestación del servicio del activo
- datos históricos de paradas, fallos o no prestación del activo y consecuencias internas y a clientes/cuentas comerciales
- costes asociados al impacto negativo de las paradas y fallos.
En fin, la gestión financiera del Facilities Manager es sin duda la más importante y es el camino ideal para establecer líneas de comunicación con perfiles y áreas que participan directamente en la toma de decisiones estratégica.
