Siempre nos hemos encontrado en situaciones en donde los empresarios y los empleados se enfrentan a nuevas tendencias que nos hacen dudar si se harán realidad o solo se trata se visiones futurísticas que nunca llegan a implantarse. Lo hemos vivido, por ejemplo, con el trabajo en equipos. La duda en todos los nuevos conceptos, siempre es la misma y para el nuevo concepto de autogestión de los empleados que nace con las Nuevas Formas de Trabajar, también nos hacemos la pregunta.
¿Es una moda nueva o un concepto de organización duradero?
Al igual que en muchos debates se suele hablar o comentar muchos sin una la posibilidad de atar muchos cabos. La intención de este artículo es una descomposición constructiva sobre la autogestión de los empleados.
El principio de la autogestión de los empleados es una reacción a una deficiencia del modelo tradicional jerárquico de dirección. No es un concepto nuevo. En los 90 ya si hizo popular el concepto de equipos de trabajo independientes con una propia autogestión. La atención que está ganando el concepto de la autogestión es debido a la crisis de dirección que está presente en muchos niveles de la sociedad y las Nuevas Formas de Trabajar que requieren cambios importantes.
¿Qué es autogestión?
La autogestión es un concepto que aparece en diferentes formas. Por lo tanto, no encontraremos un método o forma de trabajar única que describa un modelo de organización definitivo para la autogestión. La esencia de la autogestión está en delegar las responsabilidades y los poderes en aquellos que son los que mejor pueden decidir qué es lo que se tiene que hacer. En la gran mayoría de los casos, aquellos son los que ejecutan las tareas laborales.
Un dominio propio
Dentro de su dominio, cada uno es responsable de la gestión y la toma de decisiones. Fundamental dentro de la autogestión es, por lo tanto, definir conjuntamente el campo de actuación (las fronteras del dominio) de cada individuo o grupo, y cuales son las actuaciones correspondientes, poderes y competencias necesarias. Es erróneo pensar que en la autogestión todo el mundo tiene que hacer todo juntos, o que se requiere un consenso para todo.
La responsabilidad personal
La diferencia con los modelos de organización tradicionales es que las funciones, que son definidas desde un enfoque top-down, a menudo se definen basándose en el principio de jerarquía empresarial y control – muchas veces un control de actuaciones de otras personas. Mientras que la autogestión funciona desde las responsabilidades personales o grupales para las tareas dentro del dominio propio de cada individuo o grupo. Las funciones tradicionales de los gerentes (planificar, coordinar, control y dirección) se reparten entre todos los empleados en vez de a un grupo limitado de personas que realizan estas funciones para otros.
¿Cómo implantar una autogestión de forma exitosa?
Implementaciones fallidas de la autogestión, a menudo se atribuyen al propio principio de la autogestión. Los empleados no pueden manejar este concepto y sólo daría lugar a más estrés. La pregunta es sí esta subestimación del capital humano y la descalificación de la autogestión personal está justificada.
El éxito de las Nuevas Formas de Trabajar pasa por una implantación adecuada de la autogestión en los grupos que se adaptan a estos cambios. La confianza es el motor que hará que el proyecto alcance los objetivos acordados.
¿Imponer la autogestión?
Puede que durante los procesos de implantación de la autogestión florezca el fenómeno que los gerentes “más antiguos” no sepan como motivar al personal para que estos tomen la responsabilidad personal y se pueda implantar con éxito el cambio. Cuando la dirección “impone” que un área adopte el principio de la autogestión estamos prácticamente ante una contradicción en los términos. Estamos ante una situación, cómo en muchos otros casos, en donde no se dedica suficiente atención a lo que ocurre en los niveles jerárquicos inferiores. ¿En qué medida están, los que predican y abrazan el concepto de autogestión, ellos mismo listos para este nuevo papel? ¿O la implantación del concepto de autogestión es una medida de recorte encubierto?
¿Qué ganamos?
El peligro para los consultores y externos que acompañan estos cambios es que terminen actuando demasiado como ayudante o asesor. Los padres deben reconocer este fenómeno cuando deseamos enseñar a nuestros niños a ser más responsables. Creemos que la clave consiste que los individuos o equipos involucrados, desde el principio, visualicen, de forma distinta la empresa, equipo y sobre todo a ellos mismos. Estamos convencidos que se consigue mediante este enfoque de lo que la autogestión significa para ellos mismos y “atarlos” al concepto desde sus corazones, cabeza y manos a ese potencial. La clave entonces es, para hacer que el aprendizaje independiente funcione, que puedan experimentar en una situación incómoda al principio con todas las incertidumbres que aparecen.
Una auto-exploración de las necesidades
Para una implantación exitosa es crucial la creación de confianza así como una comunicación abierta y real en un entorno de aprendizaje continuo. En este marco, los empleados se conectarán con las tareas de equipos comunes y con los objetivos del equipo y con ello – desde la autogestión – obtengan una visión mucho más claro del reparto de los dominios y los correspondientes roles, tareas y responsabilidades en base a las necesidades reales. Con normas de juego evidentes para la colaboración, la toma de decisiones y los conflictos. La asignación de los roles a los individuos es mejor cuando se hace en base a los intereses, motivaciones, talento y potencial de los empleados. Con ello, conseguimos un “mercado de roles” dinámico en vez de una colección estáticas de funciones. Y en donde las personas hacen las coses que realmente quieren y pueden hacer.
Cambio de paradigma
La autogestión requiere un cambio de paradigma con el fin de mirar de forma distinta a las personas y empresas y dejar que los involucrados aprendan y experimenten solos. Esto requiere por parte de los gerentes y empleados de las vieja escuela la capacidad de poder soltar y facilitar, según sea necesario. De este modo, los equipos desde sus motivaciones y solidaridad intrínsecas, con su propio propósito y el de la empresa, puedan alcanzar tantos los objetivos personales como los de equipo.
¿Ficción o futuro?
